Interview Claude Strasser - Integrierter Bericht 2020

POST Luxembourg hat 2020 die Kontinuität ihrer Dienstleistungen gewährleistet und gleichzeitig wegen der COVID-19-Krise neue Aufgaben übernommen. Dass diese Herausforderung ohne größere Probleme gemeistert wurde, spiegelt die Ausgereiftheit und Robustheit ihrer Betriebsorganisation und das unaufhörliche Engagement ihrer Mitarbeitenden wider. Claude Strasser, Generaldirektor von POST Luxembourg, zieht Bilanz über ein außergewöhnliches Jahr.

"That emerged during this crisis an asset for POST'S FUTURE DEVELOPMENT"

POST Group - POSTLAF 2021

DIE ÜBERSCHRIFT DIESES BERICHTS SAGT ES BEREITS: 2020 HAT DIE STÄRKEN DER POST UND IHRER STRATEGIE DEUTLICH GEMACHT. WELCHE STÄRKEN SIND DAS?

Claude Strasser (CS): Die Krise hat gezeigt, dass wir unseren Aufgaben im Bereich öffentlicher Dienstleistungen und des Universaldienstes auch in kritischen Momenten gerecht werden können: Dies gilt für die Zustellung von Zeitungen in der Nacht, die tägliche Zustellung durch die Briefträger, die Zustellung von Paketen, die um 47 % zugenommen haben, das Verkaufsnetz, das auch während der Krise weiter funktionierte, die Resilienz unserer Netze, den Vor-Ort-Support durch unsere Telekommunikationsteams usw. Der gemeinsame Erfolg von POST im Jahr 2020 kommt nicht von ungefähr, sondern spiegelt die Robustheit und Ausgereiftheit ihrer Betriebsorganisation wider. Außerdem haben wir durch unsere große Agilität viele überrascht, denn wir haben außer der Reihe Aufgaben oder Projekte in unseren ohnehin schon sehr vollen Zeitplan aufgenommen, die zur Bewältigung der Krisenfolgen notwendig waren. Ein Beispiel dafür ist das Callcenter, das wir im Auftrag der Regierung für das CGDIS (Corps Grand-Ducal d’Incendie et de Secours) eingerichtet haben. Dank der Büroflächen und Technologien, die von uns bereitgestellt wurden, war das Callcenter innerhalb von 48 Stunden betriebsbereit. Für die Verteilung von Masken auf dem Gebiet von Luxemburg-Stadt wurden ähnlich große Kräfte mobilisiert. Ein ganzes Wochenende lang haben sich Hunderte von Mitarbeitenden in unserem Logistikzentrum am Findel abgewechselt, damit 610.000 Masken in Rekordzeit zu ihren Empfängern gelangen.

WAS HAT DIESE AGILITÄT ERMÖGLICHT?

CS: Auch sie wäre ohne die Umstellung der Organisationsweise des Unternehmens, die in den letzten Jahren vorgenommen wurde, nicht möglich gewesen. Eine weitere „Conditio sine qua non“, damit diese Agilität in Taten mündet, waren die Motivation und das Engagement der Mitarbeitenden. Die Krise hat uns in menschlicher Hinsicht oft positiv überrascht, denn jeder hat seine Aufgabe mit unermüdlichem Engagement erfüllt. Unsere Mitarbeitenden sind das ganze Jahr über auf die Kunden eingegangen und haben sich aufgeopfert.

WIE LÄSST SICH LANGFRISTIG SICHERSTELLEN, DASS POST SO ROBUST BLEIBT?

CS: Diese Robustheit ruht auf einem soliden Fundament. In meinen Augen ist sie eine Realität, die aber erhalten werden muss. Das Ziel ist, noch einen Schritt weiter zu gehen. Letztes Jahr haben wir gezeigt, was wir in kurzer Zeit leisten können: Diese Ausnahme muss zur täglichen Norm werden. Wir müssen die Spontaneität, die wir während der Krise an den Tag gelegt haben, nutzen, um POST weiterzuentwickeln.

IST ES ÜBERHAUPT MÖGLICH, DIESE SPONTANEITÄT AUSSERHALB VON KRISENZEITEN AN DEN TAG ZU LEGEN?

CS: Dies ist eine Managementaufgabe. Sie besteht darin, jedem Verantwortung zu übertragen. Nehmen wir beispielsweise den Ansatz, der im Bereich unseres Krisenstabs gilt: Als die Ausgangsbeschränkungen verhängt wurden, haben wir alle Vorgesetzten gebeten, die Präsenzzeiten ihrer Mitarbeitenden im Büro selbst so zu planen, dass die praktischen Erfordernisse ihrer Teams erfüllt werden, wobei aber klare Regeln und Vorgaben bestanden. Auf diese Weise konnten wir wertvolle Zeit gewinnen und haben es in wenigen Stunden geschafft, uns an die Situation anzupassen.

WANN HABEN SIE GESPÜRT, DASS COVID-19 DAUERHAFTE VERÄNDERUNGEN MIT SICH BRINGT?

CS: Bei uns im Unternehmen trat der erste Fall Anfang März auf. Bis dahin haben wir, wie viele andere auch, die Lage nur beobachtet. Wir merkten aber, dass die – berechtigten – Ängste innerhalb unserer Teams zunahmen. In erster Linie bei unseren Mitarbeitenden, die die Post austragen, und unseren Verkaufsteams, die vor Ort präsent sein mussten, obwohl die allgemeine Devise „Bleift doheem“ hieß. Zu diesem Zeitpunkt wurde mir klar, dass ich auf unsere Mittarbeitenden zugehen musste, um ihnen Mut zuzusprechen. Daher haben wir als Geschäftsleitung vor Ort Präsenz gezeigt, um unseren Teams Sicherheit zu geben und sie dabei zu unterstützen, Dienstleistungen zu erbringen, die zwischenzeitlich von der Regierung als wesentlich eingestuft wurden. Das Treffen mit unseren Teams trug dazu bei, Ängste zu beruhigen, und stellte für uns einen wichtigen Austausch am Anfang dieser Krise dar. Darüber hinaus hat die Krise verdeutlicht, wie groß die gesamtgesellschaftliche Bedeutung bestimmter Tätigkeiten ist. Dies gilt auch für diejenigen von POST.

WIE BEHÄLT MAN IN EINER SOLCHEN SITUATION KÜHLEN KOPF?

CS: Das kann ich nicht so genau sagen. Aber da ich jeden Tag ins Büro gekommen bin und in ständigem Kontakt mit den anderen Mitgliedern der Geschäftsleitung im gleichen Gebäude stand, fühlte ich mich ganz als Leiter des Unternehmens in diesen schweren Zeiten. Dies begünstigte einen besonnenen Ansatz an das Krisenmanagement. Ich glaube, das ist uns gelungen.

2020 WAR IN ZWEIFACHER HINSICHT AUSSERGEWÖHNLICH: ZUM EINEN HABEN ALLE DREI GESCHÄFTSFELDER VON POST IHRE JAHRESZIELE ERREICHT UND ZUM ANDEREN STAND JEDER TAG IM ZEICHEN DER KRISENBEWÄLTIGUNG. WIE ERKLÄREN SIE SICH DIESE LEISTUNGEN?

CS: Ich kann mich an kein Jahr erinnern, in dem POST solche Fortschritte auf allen Ebenen und bei äußerst ehrgeizigen Projekten gemacht hat wie in diesem. Waren wir wegen, trotz oder dank der Krise zu solchen Leistungen fähig? Vielleicht waren wir weniger mit Nebensächlichkeiten beschäftigt und haben alle konzentrierter gearbeitet. Die Krise hat gezeigt, dass Projekte schneller und besser umgesetzt werden können, wenn man etwas beherzter und mutiger an die Sache herangeht. Diese kollektive Energie sollten wir ausnutzen, um uns noch höhere Ziele zu setzen.

DIE STRATEGIE „MIR SINN D’POST“ WIRD BIS 2022 FORTGESETZT. WAS SIND IHRE NÄCHSTEN ETAPPEN?

CS: Wir wollen unsere digitalen Kanäle bis 2022 genauso leistungsfähig machen wie die anderen Kanäle, die wir nutzen. Nachdem wir im IT-Bereich die Voraussetzungen dafür geschaffen haben, befinden wir uns nun in der operativen Phase dieses strategischen Schritts.

WIRD DIE NEUE STRATEGIE, DIE NACH 2022 GILT, AN DIESE VORGEHENSWEISE ANKNÜPFEN?

CS: 2022 können wir zuallererst vom Wandel unserer traditionellen Bereiche profitieren. Dabei denke ich natürlich an die Briefpost-Sparte, zu der die Logistik hinzugekommen ist. Die Logistik erbringt seit fünf Jahren zusätzlichen Umsatz, den wir verwenden müssen, um daraus ein dauerhaftes und rentables Geschäft zu machen. Das war aber nicht unser vorrangiges Ziel. Vielmehr suchten wir nach einer Tätigkeit, mit der wir den Rückgang der Briefpost auffangen können. Nach 2022 müssen wir uns primär auf Aktivitäten mit höherer Wertschöpfung ausrichten. Da wir eine öffentlich-rechtliche Einrichtung sind, muss unsere Präsenz im Logistiksektor sinnvoll sein. Unser Ziel ist nicht, alle Pakete der E-Commerce-Riesen zum Findel zu transportieren und dann in ganz Europa zu verteilen. Durch unsere Strategie können wir relevanter werden und unsere Tätigkeiten genauer ausrichten.

WIE SIEHT ES IM BEREICH TELEKOMMUNIKATION & ICT AUS?

CS: Für den Bereich Telekommunikation gilt Ähnliches: Er verfügt nach mehreren Übernahmen von Unternehmen in den letzten Jahren nun über eine große ICT-Komponente. Wir werden uns auch zukünftig auf Luxemburg konzentrieren, wobei uns aber klar ist, dass wir uns auch weiterhin von den internationalen Telekommunikationskonzernen abheben müssen, die ebenfalls auf Luxemburg schielen. Das internationale Geschäft ist für uns nur dann von Interesse, wenn wir eine Dienstleistung von Luxemburg aus erbringen können. Was das anbelangt, gehen die Tätigkeiten „Cyberforce“ im Bereich der Cybersicherheit (siehe Seite 100) und „Data Intelligence“ im Bereich der Auswertung der Daten unserer Kunden (siehe Seite 97) auf die „Mir sinn d’POST“-Strategie zurück. Sie stellen Zukunftsthemen und Wachstumsmärkte für die gesamte Gruppe dar.

WERDEN DIE ASPEKTE DER CSR IM RAHMEN DER GESCHÄFTSENTWICKLUNG VON POST BERÜCKSICHTIGT?

CS: Dieser Bereich wird in der nächsten Phase unserer Entwicklung noch wichtiger sein. Wir werden uns mehr damit beschäftigen, wie wir auf dem Gebiet der Finanzen und der Nachhaltigkeit besser werden können, denn bisher haben wir uns vor allem dafür interessiert, was wir realisieren können.

WIE SOLLTE POST IHREM ANSPRUCH GERECHT WERDEN, EIN MEHRWERT GENERIERENDES UNTERNEHMEN ZU SEIN?

CS: Auf manchen Gebieten wie den sozialen Rahmenbedingungen und dem Arbeitsumfeld unserer Mitarbeitenden haben wir gute Fortschritte gemacht. In anderen Bereichen müssen wir noch unsere Gewohnheiten ändern. Insbesondere müssen wir beim ökologischen Fußabdruck ansetzen, den wir bei der Briefverteilung durch die CO2-Emissionen unserer Fahrzeuge mit Verbrennungsmotoren hinterlassen. Was unsere Kunden anbelangt, werden wir wahrscheinlich noch mehr zur Inklusion beitragen müssen. POST Finance muss sich auch zukünftig auf den Teil der Bevölkerung konzentrieren, der ohne POST-Girokonto von Finanzdienstleistungen ausgeschlossen wäre. Im Telekommunikationsbereich könnten Produkte und Dienstleistungen überdacht werden, damit Zielgruppen wie beispielsweise ältere Menschen erreicht werden, die sich manchmal von der digitalen Welt und der technischen Entwicklung ausgeschlossen fühlen.

WELCHES IMAGE MÖCHTE POST IN DER ÖFFENTLICHKEIT HABEN?

CS: Seit fast 180 Jahren wird POST ihrem Erbe und ihren Aufgaben im Bereich öffentlicher Dienstleistungen und des Universaldienstes voll gerecht. Trotzdem verbinden manche mit unserem Unternehmen immer noch Vorstellungen, die mittlerweile überholt sind. Angesichts unseres Unternehmergeists und unseres hohen Beitrags für die Wirtschaft unseres Landes würde ein moderneres und dynamischeres Image zweifellos besser zu uns passen.

WELCHE FOLGEN KÖNNTE DIE KRISE FÜR DIE LUXEMBURGISCHE WIRTSCHAFT HABEN?

CS: Ich bin nach wie vor sehr vorsichtig, aber gleichzeitig auch immer wieder erstaunt über die Entwicklung. Festzuhalten ist, dass die Wirtschaft nicht eingebrochen ist. Selbst bei der Staatsverschuldung – die schon bessere Zeiten erlebt hat – scheinen die am Anfang der Krise befürchteten Katastrophenszenarien nicht einzutreten. Allerdings könnte die Rechnung, die der Allgemeinheit mittelfristig präsentiert wird, entsprechend hoch ausfallen.

SOLLTE LUXEMBURG SICH IN EINEM ANDEREN SEKTOR POSITIONIEREN, UM SEINE WIRTSCHAFT WEITER ZU DIVERSIFIZIEREN?

CS: Der Gesundheitssektor gehörte bereits vor der Krise zu unseren vorrangigen Ansatzpunkten. Angesichts des Nachholbedarfs, der im Verlauf der Krise deutlich wurde, und der Zielsetzung Luxemburgs, die Diversifizierung seiner Wirtschaft in Sektoren mit Wertschöpfungspotenzial fortzusetzen, wäre es wichtig, wenn Staat und Wirtschaft die Einrichtung eines Expertenpools für den Gesundheitssektor ins Auge fassen würden.

"Our entrepreneurial spirit and significant contribution to Luxembourg’s economic ecosystem should give us a more vibrant, modern image,’ says Claude Strasser, Managing Director of POST Luxembourg."